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大型能源企业基于“两化”融合的 “5F”协同管理体系建设

大型能源企业基于“两化”融合的 “5F”协同管理体系建设

作者:
朱立新 张 斌 孙宪民
来源:
《中国煤炭工业》杂志
发布时间:
2019/09/18
浏览量

导语:山东能源肥矿集团强力推进管理创新,践行“两化”融合,锻造全新管理模式5F协同管理法品牌,走出了一条脱贫解困的新路子。

近年来,面对矿井资源频临枯竭、生产经营举步维艰的考验,山东能源肥矿集团强力推进管理创新,践行“两化”融合,认真落实山东省政府“智慧矿山”建设和山东省国资委实施全面风险管理、全面预算管理、全面对标管理、全面业绩考核的工作部署,创新管理机制,内部挖潜增效,锻造具有鲜明时代特征和肥矿地域特色的全新管理模式5F协同管理法品牌(简称5F),打造标准化升级版,走出了一条脱贫解困的新路子。

一、“5F”协同管理体系内涵

5F协同管理法是以强化战略管理和集团管控为先导,以全面预算管理为基础,以全面对标管理、全面业绩管理为动力,以全面风险管理、全面质量管理为保障,以信息化、工业化“两化融合”为支撑,以全面打通端到端点面线条块带管理孤岛为手段,以信息流、数据流、业务流高度协同为出发点,以建设全面标准化智慧矿山、助推企业创新体制机制、实现改革发展为目标的现代集控模式、管理体系和管控手段。

F即英文单词full的第一个字母,意指全部、充满、全面,涵盖管理的全方位,5F即“五全管理”的简称。在内涵上,5F紧紧围绕由管理人向规范岗转变,以岗位为基点,将管理触角延伸到全面、全员、全过程、全覆盖、全动态,实现管理无盲区、无漏洞、无空白,力求所有岗位明职责、知标准、践标准,所有岗位有对标、持续追标升标,所有岗位有预算、市场化往来,所有岗位风险可识、可防、可控,所有岗位可量化、可考核、可兑现。五个维度凝为一体,管理集成、协同运作、持续创新,充分激发管理的创造潜能和创新活力,最大限度发挥科学管理综合效能,全面提升管理科技含量,为转型发展提供动力源泉和机制保障。

二、“5F”协同管理体系建设主要做法

遵循走实、走准、走稳、走新原则,选取试点,先试点后推开,先子系统后整体集成。

1. 理论先行,大胆创新管理理论和模式

5F历经理论提出、顶层设计、试点先行、集成推开、系统上线、优化提升六个阶段,吸纳先进成果、先进技术,贯通“两化融合”,形成了以协同管理(管控营一体化)理论为核心的一系列理论成果和方法论。

一是固化了“1511”5F协同管理法战略架构。“1”就是一个目标,打造全面标准化智慧矿山;“5”就是以全面预算管理、全面质量管理、全面风险管理、全面对标管理、全面业绩管理5个管控要素为内涵,对上支撑战略目标实现,对下融合业务运营;后两个“1”分别是指实现各系统之间协同运行,以及结合战略目标和协同要求,进行信息化规划和建设,全面支撑5F协同管理体系,实现集控管理。

二是形成5F“陀螺模型”。即构建以全面预算管理(P)—企业运营(D)—全面业绩考核(C)—全面对标管理(A)的PDCA循环圈,以全面风险管理、全面质量管理为保障,以战略和信息化为支撑,通过各管理要素的高度协同,助推集控创效。

三是建立鱼形图。5F构念来源于能源集团企业标识和鱼形图,体现了集团公司的文化理念,更是打造智慧矿山、建设“肥矿梦”的精神升华。以鱼形图中每个主要器官与1511架构的生动对比,直观诠释各维度作用、勾稽关系、关联关系、递进关系,诠释5F及各维度的概念、要义、方法等。

四是形成管控营一体化的协同管理理论。通过一体化协同平台实现统一平台、统一语言、统一数据库,有效解决同一管理制度和流程信息“多次描述,相互割裂”问题,规范形成企业统一的语言,实现要素信息一次定义,整体共享。为了建立一体化协同平台,借助国际领先的一体化工具(ARIS),把5F协同管理法各子系统的所有岗位模型、管理标准、预算、质量、对标、表单、流程等进行设计、重组、优化,实现了与国际化接轨。

五是形成肥矿集团5F的方法论。就是始终紧紧围绕统一、强化集团管控,以目标为指南,以流程为核心,以IT为支撑,锻造5F管控,构建智慧矿山,服务企业发展。

六是用作业矩阵五维空间、协同规划卡、胜任力模型等工具,健全基于5F的全面业绩考核体系。“作业矩阵五维空间”是指考核过程中,以动作为考核点,每个岗位、每个动作上挂接五个维度指标的一种矩阵式考核方式。它实现了管理模式由传统对人的考核转变为对流程线中每个动作点的考核。为保证作业矩阵五维考核指标科学性、合理性,引用卡普兰公司平衡计分卡(BSC)理论,结合煤矿产业特色,创建了协同规划卡,它是以五个维度为指标值,按照每个流程中每个动作的权重比例,计算考核分数的一种新型考核方法。

七是形成安全心智模式培训法。基于心理学、认知学和行为强化理论,创建“安全文化培训学院”,致力于改变员工心智模式,导入安全为天、诚信履职、严管严控、敬畏标准、重在执行等理念,牢牢抓住安全风险防控关键环节,运用事故分析树,根据不同层级岗位胜任特征模型差异,深入分析人的安全行为、态度和价值观。构建目标定向、情境体验、心理疏导、规程对标、心智重塑、现场践行、综合评审七步闭环的安全心智培训法,实现违章从发现到处置,从帮教到心智重塑的闭环管理。

2. 标准为基,建塑全面安全质量标准化

对管理流程进行重塑,在国家标准委员会指导下,遵照国家推荐标准(GB/T15498-2003),制定650余万字的技术、工作、管理“三项标准”。其中技术标准59项,管理标准145项,工作标准408项。开展ISO9001和ISO14001质量、环境管理认证,构建起较为完善的标准体系。技术标准上,传承肥矿80年代质量标准化、90年代安全质量标准化两个发展历程,结合近年“双创”、群众性科技创新、小改小革成果和自动化控制技术及精细化要求,丰富完善15项基础技术标准、14项专业技术标准。分专业制定102大项、343小项施工标准,174张施工图、306张效果图。工作标准上,进一步细化完善岗位说明书,优化规范业务流程。区分矿、科(区)、班组、操作员工4个层级,建立生产、辅助、后勤、机关4大类别515个岗位的工作标准(标准化岗位说明书)。管理标准上,体现发展创新理念,建立健全指标库,充实完善135大项管理标准、93项环境检查标准、178项员工行为标准、376个业务流程建模。“三大标准”的建立,使每个人、每个岗、每道工序、每项作业、每个动作都在标准管控之中。

3. 精准预算,扎实推进市场化运行

各单位构建起以二级预算体系为统领、三级市场为主体、六大体系为基础、十大市场为核心的“23610”全面预算内部市场化管理模式。按照“分线管理、分块核算”原则,将各单位细分为“产品结算型、服务结算型、费用结算型”三种结算主体,明确结算价格,根据市场主体不同性质进行结算。形成包括人工、材料、维修、电费、租赁等各类定额33000余种,工序单价、加工修旧单价、链式结算单价、服务单价、管理费、材料费、水费等各种结算价格45000余种,价格总数达到78000余种。通过预算指标控制、市场结算考核,形成矿、管理线、专业、单位、班组(个人)五级预算主体,做到“人人都是经营者,岗位都是利润源”“收入-支出=利润和收入”。优化内部市场化工作流程,设立行政服务大厅,对各单位市场结算内容、区务(科务)内容,集中统一管理。规范物资市场,发挥原有物资超市作用,扩大营业范围和物资种类,加大代储代存力度,实行统一管理,降低成本、盘活资金。

4. 寻标升标,引领岗位绩效螺旋攀升

引导全员跳出肥矿看肥矿,“走出去”与先进对标,成本学龙矿、效率学临矿、预算学新矿、人均学淄矿、管理学枣矿。形成规范的建标、追标、兑标、升标“四个流程”,建立完善自我分析、寻找标杆、对照分析、制定措施、落实整改、总结评价、循环提升“七步闭环”运作机制,构建安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、企业文化建设和专业管理“九个对标体系”,使岗位工作标准始终保持先进性,以岗位标准执行情况兑现岗位业绩考核薪酬。将回采产量、回采单产、出勤率、回采工效、人均产量、人均进尺、万吨掘进率、材料成本、人员配置等主要生产经营指标,与先进矿井、兄弟单位先进做法对标,对标值纳入指标管控,全面综合区队班组指标,分口分专业重点测算,每周每月核实,确保标值真实、可靠。所有对标值完成情况量化到岗位,直接与岗位业绩收入挂钩。公司机关建立了7大专业200余个对标项目、600多个对标值。

5. 管控可视,力促风险预控到岗到位

建立安全、经营、廉洁“三位一体”立体风险防控模式,动态查找和规避风险点。企业风险细化为战略风险、财务风险、运营风险、安全风险、廉洁风险、稳定风险等,区分岗位性质,搜集风险信息。经营风险管控方面,突出重点环节管控和预警,力求实现管控过程可量化、可视化,如合同审核,严格执行资信调查制度、招标管理制度、失信企业名单制度、授权代理制度、印章管理等制度。廉洁风险防控方面,梳理职权2852项,绘制流程图2221个,排查风险点10103个,制定各类防控措施9139条,修改完善制度1100项,导通廉洁和经营风险通道,实施资金、供销等在线监控。对所有风险点公开公示,接受监督,形成“分岗清权、排查风险,分险设防、防范风险,分权制衡、处置风险,分级预警、控制风险,分层追责、化解风险”的廉洁风险防控机制。在安全风险防控方面,研发实施安全风险预控、安全隐患闭环管控、数控预警评价、本质安全型协同等为一体的安全风险防控信息系统,创新制定岗位风险源辨识地图,辨识和控制所有岗位风险源,管理人员推行风险源辨识—系统诊断卡,员工推行岗位风险源辨识—应对卡,“不知风险不准下井”。对区队、班组和个人实行“四违”比率动态警示和责任链追究,严格各层级“四违”分析帮教、隐患源治理监控,比率达到预警值,管控系统自动报警,进行红黄牌警示,录入诚信履职考核档案,追责责任链条,形成管理“闭环”。

6. 岗位增效,稳步推进全面业绩管理

牢固树立“业绩决定收入”“职级自动升降”“薪酬自动增减”理念,实现由“发工资”到“挣工资”的转变。通过抓具体、抓实在、抓落实、控流程,促进执行能力、人均效率、人均产值、人均效益、人均贡献率等持续提升。根据管理层级、职责分工等,实行“统一指导、分(层)级、分类实施”,一岗一表,指标全部量化为价格,根据专业性质细分到五个维度,赋予不同权重,完成指标和规定动作,按单价取酬。明确“6331”考核模式,即六种类型、三个目标、三块薪酬、一体协同。六种类型,划分生产矿井、地面经营、待重组处置、停产盘活、机关部室、挂靠部门六种经营类型;三个目标,即盈亏、现金流等考核目标划分为确保目标、奋斗目标和年度挑战目标,实施正向梯次激励;三块薪酬,即人员薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、安全薪酬三部分组成,分别与对应事项挂钩考核;一体协同,即实现基于5F的业务管控,自动预警、趋势评估、智能分析、协同考核、事事闭环。坚持定量与定性相结合,遵循动态考核、趋势分析、过程控制原则,在定量考核基础上,对各级班子和相关人员分别做出定性评价,进行综合考核。建立员工诚信履职档案,将全员业绩考核评价结果与薪酬分配、岗位职务变动、教育培训、职业生涯设计、评优评先等挂钩,最终做到考核结果“五联”,即与每名员工联岗、联责、联职(职级)、联薪、联优。

7. 信息赋能,加快建设智慧矿山

在信息化建设中,基于重塑心智模式、再造管理流程,运用“互联网+”,采取大数据、大集成、大协同方式,较好解决管什么、怎么管、管到什么程度和集什么、控什么问题。“集”就是集数据、集行为、集风险点;“控”就是控动态、控流程、控结果。借助流程管理平台工具ARIS,从组织、数据、职能、服务四个方面进行梳理,实现流程再造,贯穿整个组织,涵盖所有岗位。通过信息化建设,将纸上的标准,变成业务流、信息流、数据流,形成大数据“蓄水池”,以数据协同共享激活管控“驾驶舱”。集团总部逐步建成为分析诊断、评估决策和生产经营等全部信息集成的中心,对大数据进行即时筛选、评估分析、分级推送,并跟踪信息推送后的整改提升情况,实现基础信息数字化、生产过程虚拟化、管理控制一体化、决策处理集成化。建设针对大型能源企业特点的数据集中管理模式,构建企业级数据仓库及决策分析,形成一套完整的企业关键绩效指标体系,通过数据挖掘和高级分析,对生产经营实践进行监控、改善和提升,为集团领导及各级管理者提供高效决策支持,较好实现由“人”管到“机”管的转变,“集团管控创新+信息前沿技术”成为“两化”融合在肥矿落地实践的最大亮点。

三、基于“两化”融合的“5F”协同管理效果

1. 经济运行日趋向好

管理体制发生了深刻变化,做好加减乘除法,减少用工、减少机构、压减层级,机构、人力等管理成本逐步下降。内部市场化植根于员工内心深处,固化为自觉自愿的主观行为。靠算账、用好市场手段、增强主观能动性等提高个人收入,实现企业脱困、个人增收双赢。

2. 企业文化持续提升

5F既是管理模式,更是文化理念,是肥矿“超越·精新”文化的升华。以精品化思想、精准化战略、精益化生产、精细化管理、精英化团队、精确化行为的价值观,引导员工转思想、调观念,队伍全局意识、竞争意识、责任意识明显增强。重塑心智模式,再造管理流程,引领管理提升,5F成为肥矿管理创新创效的源动力。

3. 社会效益逐步凸显

随着创新理念、方法、工具的逐步推广,具有肥矿特色的5F管理品牌得到上级和兄弟单位高度关注。5F协同管理理论体系、安全心智模式培训法、物联网信息技术在智慧矿山应用等在业界产生良好影响力,提升了企业知名度和美誉度。

4. 人才队伍得到锤炼

优化了人力资源结构,锻炼了一批既懂生产又懂经营的综合型管理人才,人员素质由单一专业向全面素质提升转变。建立人力资源内部市场化管理机制,最大限度激发了员工创新创效活力。一批坚守5F建模岗位的员工与5F一起成长,成为通过数字透视管理、运用平台服务管理、追求协同提升管理的综合性人才。

 

作者单位:山东能源肥矿集团  责任编辑:庞永厚

 

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