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百舸争流千帆竞 乘风破浪正远航 ——济三矿煤质发运中心深化实施“一角·两环”管理新模式小记

百舸争流千帆竞 乘风破浪正远航 ——济三矿煤质发运中心深化实施“一角·两环”管理新模式小记

作者:
张华伟 李旺
来源:
《中国煤炭工业》杂志
发布时间:
2020/09/18
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仅有124人的职工队伍,如何保障矿井安全高效发运?日前,记者在兖州煤业济三矿煤质发运中心采访时了解到,他们通过实施AB角工作制、安全督导管理闭环、经营运行管理闭环“一角·两环”管理新模式,推进煤质发运工作抓在经常、干在平常,真正让干部动起来,让职工融进来,让措施实起来,让保障跟上来,让效果好起来,不断激发内生动力,推动了煤质发运工作高质高效。

AB角工作制,入脑入心,培养复合型人才

“A角休班前告知不及时”“B角本职工作交接不清晰”“A角B角之间信息传递不顺畅”……这段话来自济三矿煤质发运中心“AB角”工作制推进会上的发言。像这样的会议,在煤质发运中心每月底都会召开一次,他们认真分析A角、B角在工作配合协调协同中存在的不足,及时加以改进,制定防范措施,实现工作互补、优势互补、性情互补。

煤质发运中心“AB角工作制”督导管理人员高东光说,“以前部分职工干工作不紧不慢,落实工作不急不忙,存在干多干少一个样、干与不干一个样思想,个别职工性格心浮气躁,虎头蛇尾”。煤质发运中心领导看在眼里,记在心里,调整管理思路,创新工作方式,提出了实施“一角·两环”管理新模式,力争一年时间用新的管理措施,把职工的思想和干劲凝聚到完成煤质发运各项目标任务上来,实现“为矿井创效、为职工创收”目标。

按照“培基育种、生根发芽、开花结果”三个阶段逐步深入推进,今年已挺进“生根发芽”阶段。煤质发运中心党支部书记曹先剑介绍,“一角·两环”管理新模式运行一年多来,“AB角工作制”已经入心入脑了,职工的工作积极性大大增强,各岗位人员尽职履责,互助互补,形成了“规矩做人、流程做事,各司其职、事有所为”的自觉氛围。

我的岗位我负责,我的岗位我自豪。煤质发运中心实施“AB角工作制”,树立了“人人都是多面手、人人都是好人才”的鲜明导向,切实解决了职工业务断档、落实力执行力不强的问题。今年年初,该中心7个班组岗位的职工全部实现了“AB角”管理。

安全督导管理闭环,实际实用,消除安全隐患

“对于工作中的任何隐患,都要做到“零容忍”,在排查现场隐患时用“显微镜”、事故分析处理时用“放大镜”、制定安全规划时用“望远镜”,必须时刻保持深严细实的工作作风。”煤质发运中心党支部书记曹先剑说道。

煤质发运中心牢牢把握煤炭市场下行时期的安全生产发运特点,强化措施,落实责任,以生产现场“七查一跟进”安全督导管理闭环为切入点,查安全隐患、工作质量、劳动纪律、制度落实、业务流程、环境卫生、记录台账,跟进现场综合管理,督导工作落实,全力消除人、机、物、环隐患,确保特殊时期的煤质发运。

徐红是煤质发运中心跟班组组长,刘明伟是其组员。工作中,他们除了是同事之外,还有一层密不可分的关系——安全搭档。由于刘明伟以前患过脑梗,行动不方便,被列入“安全不放心人排查”名单。为保证他的安全,煤质发运中心安排与他工作岗位相同、安全意识较强、业务技能精湛、工作作风过硬的徐红作为他的安全监护人,与他一起工作,时刻关注他的身体状况,监督他的安全作业行为,共同携手筑牢安全防线。

“我们高度重视安全不放心人排查,制定帮教措施,一对一、一盯一、一帮一,全力保证每一名职工安全上岗,杜绝各类事故发生。”煤质发运中心主任杨树合介绍,工作中,安全监护人发挥专盯作用,为煤炭现场发运拉上了一道铁闸。

煤质发运中心本着“不漏一人、全员安全”的原则,利用班前会对职工进行逐一排查,察言观色,详实记录每班职工排查情况,建立职工电子健康档案,做到有据可查、真实准确。值班管理人员主动帮职工检测血压、测量体温,不符合上岗要求的禁止上岗,并告知其上岗可能存在的风险,要求职工家属配合做好其思想工作,实现班中、家中、班中安全督导管理闭环。

安全督导管理闭环做到位了,职工的安全意识自然就提升了。该中心因势利导、乘势而上,组织开展班组“流动红旗”评选活动,围绕安全生产、环境卫生、工作绩效、创新创造等方面评先树优,每月评选一个“流动红旗班组”,予以表彰奖励,形成了“比学赶超”浓厚氛围。

连续获得三次“流动红旗班组”的地销煤发运班长韩慧说:“我们班认真执行安全督导管理闭环,推行‘四字’安全工作法,实现了安全生产,我也很幸运的被矿评为‘安全生产标兵’,感觉太幸福了。

下一步,我们将持续加强对职工安全应知应会、工作标准等知识的学习考核,提高其识险、避险、排险能力;持续开展安全有奖问答、岗位技术练兵、安全大讨论等活动,提升职工安全境界;持续执行安全层级管理,实现职工自觉、干部自律、班组自主、中心自治、专业自控“五自”目标。该中心党支部书记曹先剑道出了抓安全督导管理闭环的初衷。

经营运行管理闭环,亲力亲为,提高经济效益

济三矿紧牵经济效益的“牛鼻子”,以“日复命、周重点、旬抽检、月考核”经营管理闭环为导向,向煤质和发运要效益,实现规模与效益“齐步走”、速度与质量“比翼飞”。

煤质发运中心以采场对接市场,以市场调整采场,在艰难困局中完成了公司考核指标。杨树合冷静思考:发运量多,不等于效益好,贪多嚼不烂,还可能导致“肠梗阻”。为此,他们坚持效益优先,成立经营管理业务组,四个人兼职负责煤炭分品种、分流向效益指标的测算预算,向集约化、精细化、内涵式发展转变,向质量效益稳健增长转变。

效益强才是真的强。该中心定期组织煤质发运经营管理例会,深入剖析煤炭发运经营创效和洗煤效益关键点,挖掘“两仓、流向、品种、大数据、职能”五大潜在优势,查找问题,理清思路,每月对流向、品种、价格进行分析,提高性价比高、结算快、效益好品种和流向发运,对比月初测算和月底结算值,提高销售发运价格的准确性。

效益是矿井的根本。为打造经济效益“聚宝盆”,《济三矿煤质发运周报》应运而生。

“4月16日,个别时间段地销煤质量稍微过剩,立即组织职工复采煤样、留存备查,并按规定对选煤中心进行考核。”该中心工程师张莉在笔记本上做了记录。作为分管煤质考核的管理人员,张莉每天多次对“两场一港”煤炭发运情况进行抽查写实,监督指导,确保矿井“四个”流向发运顺畅,经济效益稳中有升。

“每周我们都出一期煤质发运简报,将本周储装运系统总体情况、市场采场形势、煤质发运瓶颈、环保扬尘治理、调煤装船考核、设备设施故障影响等写实通报,确保各项工作跟进落实、闭环管理。”张莉说。截至6月1日,商品煤综合灰分比公司考核降低0.40%,实现了产、洗、销深度协同。

市场下滑,采场复杂,发运创效压力就大。该中心从强化重点环节入手,严抓过程管控,将生产指标分解落实到区队、班组,一天一通报一考核,形成日、周、旬、月纵向奖罚闭环机制,有力保障发运量最大化。

“煤质发运中心工作思路灵活,围绕经营运行管理闭环,内外协调,主动出击,寻求突破,找准了发运创效最佳契合点。”济三矿总会计师焦广海对该单位给予高度评价。

该中心作为发运创效单位,灵活调整销售策略,工作重心由一季度“保生产、降库存”调整为“精煤增量创效”。在五月份第一周重点工作考核表中写着:“全月精煤销售确保完成21万吨,由杨树合、顾士辉负责落实”。

五月份市场困难,该中心积极争取公司营销政策支持,迎合市场变化趋势,生产适销对路产品,优化产品结构流向,不断拓宽销售途径,杨树合带领顾士辉、李旺等业务骨干主动出击,调研市场,走访客户,听取意见建议,最大限度地提升煤销盈利能力;通过协同营销和自我营销手段,贴近市场需求,开发块煤动力煤优质客户,赢得销售主动权,实现精煤创效,其中5月23日创出单日精煤发运1.3万吨今年以来最高纪录。同时,他们推行运输结构多元化、煤炭产品系列化、煤质管控协同化“三化”模式,确保了矿井经济效益最优。

非常时期,非常之策。今年以来,受疫情防控、采场形势、煤炭市场等因素影响,矿井生产发运遇到一定困难。煤质发运中心深化实施“一角·两环”管理新模式的优势彰显了出来,取得了良好工作成效。济三矿矿长邢天海说,通过这一管理模式,建立起了“上下一盘棋”的大发展格局,真正打通了工作落实“最后一公里”,实现了人有责、责有标、标有考、考到位,从而使他们的各项工作更有活力、更有生机。

(作者单位:兖州煤业济三煤矿)

(责任编辑:邵冰锋)

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